oleh: Riri Satria

Saya tidak sedang mencari apa pun ketika mulai menata ulang buku-buku di ruang kerja dan perpustakaan pribadi di rumah. Ini pekerjaan biasa, membersihkan debu, menyusun ulang rak, memindahkan sebagian buku yang sudah lama tak tersentuh. Namun seperti banyak peristiwa reflektif dalam hidup, justru dari hal remeh itulah kesadaran muncul.

Di satu sudut saya berhenti cukup lama. Setumpuk buku tentang Balanced Scorecard, semuanya tebal, beragam edisi, sebagian sudah agak kusam. Rasanya masih ada yang lain, tetapi mungkin hilang atau ada yang meminjam tetapi tidak dikembalikan. Beberapa penuh coretan pensil, sebagian lagi halaman-halamannya terlipat. Saya tersenyum kecil, bukan karena nostalgia semata, tetapi karena menyadari bahwa buku-buku ini pernah menjadi pusat hidup profesional saya.

Ada satu masa dalam perjalanan karier saya yaitu sekitar tahun 2005 hingga 2018, kurang lebih tiga belas tahun di mana Balanced Scorecard bukan sekadar konsep, melainkan medan pengabdian. Saya menekuninya sebagai konsultan manajemen strategis dan manajemen kinerja dengan penekanan kuat pada Balanced Scorecard. Saya hidup di antara strategy maps, KPI, cascading, dan alignment. Dari ruang direksi hingga ruang pelatihan, dari perusahaan besar hingga organisasi yang masih mencari bentuk, sampai ruang kuliah di kampus, saya membawa satu pertanyaan yang sama yaitu, bagaimana strategi tidak berhenti sebagai jargon?

Dalam masa itu saya merasakan sendiri bagaimana nama saya perlahan dikenal sebagai salah satu konsultan Balanced Scorecard di Indonesia. Ada kebanggaan di sana, tetapi juga kelelahan, karena di balik diagram yang rapi dan presentasi yang meyakinkan, selalu ada kenyataan bahwa organisasi adalah makhluk hidup yang penuh kepentingan, emosi, ego, dan paradoks.

Balanced Scorecard pada mulanya, lahir sebagai kritik. Robert S. Kaplan dan David P. Norton menawarkan cara pandang baru bahwa kinerja tidak boleh direduksi hanya menjadi angka keuangan. Maka lahirlah empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan, sebagai sebuah upaya menyeimbangkan yang selama ini timpang.

Namun buku-buku yang kini kembali saya genggam menunjukkan bahwa Balanced Scorecard tidak berhenti di sana. Ia berevolusi, dari "The Balanced Scorecard" yang bersifat fondasional, menuju "The Strategy-Focused Organization" dan "Strategy Maps" yang menjadikan strategi sebagai cerita kolektif. Dari "Alignment" dan "The Execution Premium" yang menyingkap jurang antara niat dan tindakan, hingga karya-karya Paul Niven yang membahas diagnosis, keberlanjutan, dan adaptasi.

Saya menyadari satu hal penting bahwa semakin matang pemikiran Balanced Scorecard, semakin ia menjauh dari sekadar alat ukur. Ia berubah menjadi cara berpikir tentang strategi dan organisasi. Bukan hanya "what to measure", tetapi "why we exist".

Kesadaran ini menjadi semakin kuat ketika belakangan saya bersama bersama tim saya yang juga antusias dengan Balanced Scorecard mengembangkan pendekatan yang diintegrasikan dengan manajemen birokrasi pemerintahan di Indonesia. Di sinilah kerangka ini diuji ulang secara mendasar. Birokrasi tidak hidup dari laba. Ia hidup dari mandat publik, legitimasi politik, dan kepercayaan warga.

Balanced Scorecard tidak bisa lagi dipakai sebagai alat mekanis. Ia harus ditafsir ulang dari "performance management" menjadi "meaning management", dari sekadar mengejar target menjadi menjaga arah, dari pengendalian strategi menjadi pembelajaran kolektif.

Saat itu saya mulai bertanya pada diri sendiri, yaitu sebuah pertanyaan yang mungkin tidak pernah muncul di awal karier saya, "Apakah kita mengukur karena ingin memahami, atau karena ingin menguasai?". Lalu berikutnya "Apakah strategi sungguh membebaskan organisasi, atau justru membebaninya dengan angka-angka tanpa jiwa?".

Kini ketika saya berdiri di depan rak buku itu, saya menyadari bahwa Balanced Scorecard telah mengikuti perjalanan batin saya sendiri. Dari fase teknokratis, menuju fase reflektif, dari kepercayaan pada sistem, menuju kesadaran akan keterbatasannya.

Semua buku ini tidak lagi saya lihat sebagai buku manajemen. Mereka adalah penanda waktu. Mereka menyimpan ambisi, keyakinan, bahkan kegagalan. Mereka mengingatkan bahwa strategi tanpa penyelarasan adalah ilusi, kinerja tanpa makna adalah kehampaan, dan pengukuran tanpa refleksi hanyalah rutinitas kosong.

Mungkin inilah makna terdalam dari aktivitas membereskan buku hari itu bahwa pada akhirnya kita tidak pernah benar-benar meninggalkan ide-ide yang membentuk kita. Kita hanya belajar menempatkannya di rak yang lebih dewasa, bukan lagi sebagai jawaban mutlak, melainkan sebagai teman dialog dalam perjalanan memahami organisasi, manusia, dan diri sendiri.

(Riri Saria - Januari 2026)